Por Angel Mestres @mestresbcn / Mario Hinojos L. @_mhinojos. Este texto aparece como prólogo del libro MÚSICA PARA CAMALEONES/ El black álbum de la sostenibilidad cultural.

Que Trànsit Projectes publicará a partir del próximo 05 de noviembre 2012, como resultado de un procesos intermitente de tres años de recopilación de agentes culturales, investigación de conceptos, espacios compartidos, flujo de ideas y metodologías de trabajo alrededor del arte, la creación y la gestión cultural y del aprendizaje. Un catálogo de buenas prácticas culturales que busca rebasar su vocación de inventario para sugerir una nueva forma de realizar proyectos. Una reunión de voces diversas, un conjunto de experiencias que se presentan como una manera de entender lo que se ha hecho y se está haciendo en España en cuanto a prácticas de gestión y producción cultural alternativas e innovadoras se refiere.

 / Aquí un enlace a una presentación que da cuenta de este proceso y experiencia: http://prezi.com/xhcafxqpzk8x/mpc-v40-mestresbcn/

LAS FORMAS DEL CAMUFLAJE. NUEVOS RETOS PARA NUEVOS PROYECTOS.

1. TRUMAN CAPOTE; LA CONTRA CUBIERTA

En 1980, el escritor norteamericano Truman Capote publicaba una pequeña colección de relatos bajo la firma de Random House, con el muy evocador título de Música para camaleones. Se trataba de la recolección de una serie de personajes reales y muy peculiares, historias que destacaban por sus formas simples pero a la vez por sus personalidades únicas. La empresa, según las propias palabras de Capote, se presentaba con la intención de hacer del lector un observador de experiencias, o, mejor aún, de invitarle a participar como un testigo de la realidad. Contada ésta bajo una óptica cercana basada en la relación de historias y personajes con el presente más inmediato. Conversaciones, retratos, diálogos y voces de todos los tipos, afincadas en lo que estaba sucediendo a su alrededor en aquellos momentos.

Lo primero que se viene a la mente al tomar entre las manos el ejemplar que prologa este texto, es sin duda aquella colección de historias imperecederas de Capote. La relación entre ambos libros podría de entrada parecer irrisoria: el uno abocado a las formas de la literatura y el muy personal proyecto de su autor respecto a la denominada non-fiction-novel; el otro planteado como un catálogo de buenas prácticas culturales que busca rebasar su vocación de inventario para sugerir una nueva forma de realizar proyectos. Sin embargo, si pensamos en los atributos ya mencionados, acerca de aquel original de 1980, podríamos sin problemas ofrecer la contra cubierta de esta nueva versión personalísima. Pues nuestro Música para camaleones es, antes que nada, un observatorio y una reunión de voces diversas; un compilado de personas y personajes muy singulares; un conjunto de experiencias que buscan, justamente, que su lector pueda ser testigo de la realidad cultural de España en momentos tan particulares como los que ahora ocurren a nuestro alrededor.

Si bien en la reunión de Capote la mayoría de las historias se caracterizan por su sordidez o su extravagancia, el recorrido que proponemos aquí se basa más bien en las peculiaridades. Una serie de ideas brillantes y sobre todo, de maneras de hacer muy personales. Se trata de agentes culturales que aprovechan el conocimiento participativo para transformar territorios, contextos y metodologías de trabajo. Individuos y organizaciones involucrados en la cultura desde lo global y lo local; agentes de conocimiento empoderados colectivamente; organizaciones multiformes que solucionan problemas complejos construyendo sus propios procesos y metodologías y compartiendo sus hallazgos, aciertos y errores de forma abierta y libre.

En un panorama quizá demasiado invadido del augurio pesimista y el vocabulario afín a las formas de la crisis, Música para camaleones se presenta como una manera de entender lo que se ha hecho y se está haciendo hasta ahora en cuanto a prácticas de gestión y producción cultural alternativas e innovadoras se refiere. Pero, sobre todo, como una forma de adquirir criterios para leer el presente y entonces atreverse a imaginar los futuros posibles del sector. El interés fundamental es abordar el proceso y las propuestas que estos agentes desarrollan, dando ya desde el principio por sentado que sus prácticas actuales implican una profunda transformación.

2. EL ARTE DEL CAMUFLAJE; UN ARTE DE LO PERTINENTE.

Transformación sería entonces una de las palabras clave. Los camaleones que colecciona este ejemplar son expertos en el arte de la transformación. No es necesario abordar aquí con profundidad los atributos físicos que estos reptiles poseen en cuanto a su naturaleza, los encontrarán referidos a lo largo de los diferentes textos de este libro, quizá baste únicamente con mencionarlos para hacer patente ese arte que dominan: visión periférica de 360º; capacidad de mimetismo; adaptación al contexto; refinamiento de su aspecto mediante mudas constantes de piel y un largo etcétera. Todas estas características apuntan sin distinción a su capacidad mutante. Un adjetivo vinculado con las competencias multidisciplinares y multimediáticas que hoy día exige el ejercicio de la creación y la gestión culturales. Estos atributos apenas sugeridos, sostienen el arte de nuestros camaleones: el arte del camuflaje. Un arte de la adaptación, del cambio, de la fusión con el contexto. Un arte que sin duda es la característica primordial que los lleva a destacar ante los ojos de Trànsit Projectes, para así, afirmar que son ellos, en su vocación transformadora, quienes están cumpliendo con la muy difícil labor de construir estrategias y metodologías para afrontar unos tiempos que seguramente son de los más adversos que nos ha tocado vivir. Para mantener vigente una frase que más que un lema es una convicción, y que, de alguna forma, ha guiado nuestra práxis: generar proyectos para facilitar el acceso al capital cultural.

Pero no se trata sólo de su propia capacidad para mutar y transformarse, su arte rebasa sus propias demarcaciones. Su poder transformador se concentra, casi por entero, en su contexto. Su arte es un arte de su alrededor, pues sus maneras de actuar consiguen no sólo esa poderosa capacidad de mimetismo y constante adaptación que les caracteriza sino la evolución de todos los contextos que les rodean. Ese es el atributo de nuestros camaleones y es por ello que los ofrecemos como ejemplos. Como modelos, o si lo prefieren, siguiendo con la insistencia de mutación y camuflaje, como plantillas para copiar, para replicar, para apropiarnos y entonces, ir a transformar nuestros propios territorios.

Pero, ¿qué es lo que les hace tan especiales? Muchas de sus iniciativas, vistas más allá de su espacio de especialización técnica o discursiva, tienen la virtud de acercarse a lo pertinente, temáticas o ideas que no necesariamente son por sí mismas las más vanguardistas o las más innovadoras, pero que encuentran en una conjunción de factores su carácter oportuno y preciso. Temáticas y maneras de abordar que se vinculan con las necesidades del presente y que son por sí mismas prospectivas de futuro. Esa conjunción de factores es su manera de hacer las cosas. Su arte radica en el cómo, en la metodología de trabajo con la que ejercen su papel de agentes transformadores. Es ese su atributo y es ese el aspecto que nos interesa. Se es camaleón no por que se cambie de colores, sino porque la exactitud con la que se decide cuál es el entorno que se adquiere como vestimenta, es el que hace destacar la belleza de una piel en apariencia tan poco singular que se parece a todas las otras pieles, pero a la vez tan única que las contiene a todas dentro de sí misma.

3. MANUAL DE USUARIO. LA VIRTUD DE LA METODOLOGÍA.

El filósofo José Antonio Marina sitúa el origen del proceso creativo en la resolución de un problema. Tal resolución vine dada, más que por una brillante idea inicial, por el proceso de desarrollo al que esa primera inspiración consigue arribar luego de un amplio recorrido de trabajo que reconociendo sus límites plantea acciones concretas. Los grandes creadores, dice, manejan siempre más información que los demás, una frase, un suceso trivial o una imagen pueden desencadenar la completa actividad inventiva, pero es justo ese proceso desencadenado a través de un estimulo inicial, el que los convierte en verdaderos creadores.

Todo lo anterior sugeriría hablar de un método, de una metodología. Una manera de actuar y también una identidad definida con relación a su materia de trabajo. Un posicionamiento con respecto a los demás y con respecto a los diferentes estamentos que conforman la actividad profesional. En cierto modo hablamos de una metodología en la que se negocian los límites y las posibilidades, de la que resultan una serie de relaciones de innovación no exactamente vinculadas con lo más novedoso. Pero de las que es posible que emerjan ideas y recursos rompedores y altamente propositivos.

Presentamos aquí el manual de usuario, tanto para la lectura de este libro, como para acceder al método, al código fuente de nuestros camaleones. Siete campos que conforman el mapa innovador y transformador de este grupo de personajes que, al igual que hiciera Truman Capote con los suyos, Trànsit Projectes eleige como sus singulares camaleones. Siete conceptos que hacen posible una fotografía de sus características ¿Cómo reaccionan, cómo operan todos ellos con respecto a la emprendeduría, a las redes colaborativas, a la innovación, el concepto de laboratorio, el procomún, a la financiación y la estrategia?

/Emprendeduría. Los camaleones son emprendedores periféricos.

Según la definición de un diccionario, un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones de dificultad. Específicamente en el campo de la economía y los negocios. Es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico o de otra índole a favor de un fin concreto. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. La definición, sin embargo, especifica una diferencia clara entre un emprendedor y un empresario. El primero, dice, es una persona en constante búsqueda de nuevos retos, nuevos objetivos sobre los que trabajar a favor de su cumplimiento. Un empresario en cambio es aquella persona que ve oportunidades de negocio, las lleva a cabo y busca con ello generar beneficios sustentables.

Todas las iniciativas agrupadas aquí bajo el apelativo de camaleones son notables emprendimientos que rebasan los terrenos específicos de la economía y los negocios, y encuentran, además del cumplimiento de sus objetivos de rentabilidad, retribuciones de carácter simbólico que, sin duda, representan uno de los activos primordiales en el sector que nos atañe. Nuestros camaleones trabajan como emprendedores para el desarrollo cultural. Los emprendedores culturales son también emprendedores sociales que combinan herramientas procedentes de las prácticas de la gestión cultural para intervenir en sus territorios: planifican, evalúan, gestionan en red, ponen atención en la diversidad y centran una parte importante de su trabajo en el apoyo que les brinda la utilización de las TICs. Todo esto vinculado con la adopción de modelos y prácticas que desarrollan organizaciones excelentes (empresas, ONGs, entidades del tercer sector) y/o iniciativas provenientes del fomento al desarrollo de sus diferentes territorios

Una cosa es sobrevivir, otra es ser sostenible. Los agentes que reunimos aquí actúan de forma independiente, desvinculados de los grandes centros pero siempre pululando a sus alrededores. Entrando a actuar como ellos, camuflándose en su interior, cuando la situación así lo requiere (según la combinación de una serie de variables: sujetos, finalidades, destinatarios, herramientas y resultados), y a la vez, trabajando por libre, con las ventajas que esto supone, en la periferia del sistema. Los margenes son su territorio y es por eso que consiguen tal posicionamiento innovador. Los camaleones son emprendedores periféricos.

No existen recetas para este tipo de emprendedurías, hay muchos caminos posibles, muchos puntos de fuga y conexiones a explorar, pero cada uno de estos agentes plantea una singularísima forma de acercarse a la emprendeduría. Base sin duda de todas sus iniciativas. Algunos son creadores que pasan a ser agentes culturales y de allí emprendedores; hay quienes trazan la ruta inversa o los que pasan por los tres estadios en el mismo momento. Lo importante no es la definición sino el trayecto, sus resultados y las herramientas utilizadas para conseguir sus fines.

La innovación siempre se produce en la periferia de los sistemas. Las instituciones en el centro son duras, rígidas, son catedrales. Suele ser gente en la periferia de las instituciones la que comienza a dar toques para que finalmente se acabe innovando dentro de ellas, que es realmente donde hay que hacer las cosas para que tengan impacto”. (Dolores Reig)

/Redes colaborativas. Una red es una forma de trabajo.

El sector de las artes y la cultura se ha convertido en una enorme red de gestores culturales que intermedian entre las fuentes de financiamiento, por una parte, y los artistas y las comunidades, por otra. Tal como sus contrapartes en las universidades y en el sector empresarial, ellos deben producir y distribuir aquellos que producen arte y cultura.” (Georges Yúdice)

Hay muchos tipos de redes; de un tiempo a esta parte una forma de relación en red se ha disparado hasta el protagonismo más absoluto en materia de comunicación gracias a la implosión de Internet y las tecnologías digitales: las redes sociales. Las redes sin embargo han existido siempre. Un grupo de personas con un objetivo común, cualesquiera que éste sea, capaces de compartir un mismo código forman ya una posible red social. Pero, hablando en términos generales, el ordenador no ha hecho más que facilitar las cosas en términos de redes. Incluso acercándonos a nuestra materia, muchas unidades de trabajo tanto en temas de cultura como comunitarios operan desde hace décadas bajo nociones de red. Algunas, la mayoría quizá, sin libertad y más bien bajo mediaciones para nada horizontales, cercanas al modo asambleario. Pero las hay que desde sus inicios entendieron las ventajas de una jerarquía fluida, de un esfuerzo colaborativo y de una convicción a favor de la inteligencia colectiva.

Insistimos: no es menos cierto que las TIC facilitan enormemente el trabajo en red, pero ni una red social necesita las TIC para funcionar, ni una serie de personas conectadas entre sí mediante alguna aplicación digital son necesariamente una red. Y no se trata aquí de ser, como diría Umberto Eco, ni apocalípticos, ni integrados. Con la interiorización de las comunicaciones, ciertas dicotomías no bastan para definir una postura. Una red es mucho más que un conjunto de nodos interconectados a través de la mediación de una tecnología, básicamente porque una red es una forma de trabajo. Nuestros camaleones son personas con un objetivo común, capaces de compartir un mismo código: es precisamente este hecho tan elemental una de las fortalezas más grandes de la mayoría de las organizaciones y proyectos en listados a lo largo de este libro, su capacidad de aglutinar, de dialogar y de contagiar un objetivo común.

Si por algo es posible agrupar a estas iniciativas es por la cantidad de conexiones que a lo largo de sus diferentes trayectorias han ido generando. Algunas de carácter provisional, otras constituidas como alianzas estratégicas bien consolidadas. Lo cierto es que los principios de trabajo asumidos por nuestros camaleones priorizan la operación del trabajo en red aun y cuando ninguno de ellos haya construido una estructura formal que les agrupe. Se trata más bien, y justamente, de una forma de trabajar que incluye el desarrollo de proyectos comunes de forma horizontal; la gestión asincrónica; e interacciones que unen fuerzas y cualidades de diversos agentes de la mejor forma posible.

El trabajo en red genera novedosas concepciones de cultura organizacional y proporciona un modelo de trabajo proclive al cambio constante, la reflexión y la mejor concreción de las acciones buscadas. Si esta reunión de camaleones es un mapa y una fotografía, es una plantilla y un manual de usuario, es también una red de agentes, ideas e iniciativas. Algunas de ellas, como el colectivo Zemos98 ya han realizado acciones informales de agrupación de muchos de estos colectivos (véase ¿Cómo cultivar un jardín de microbios?, o más recientemente Copylove), pero lo que destaca, más allá de una reunión física o una vocación aglutinadora es su pertinente manera de trabajar interconectados con proyectos afines a ellos, no sólo en nuestro país sino en un territorio global que es su entorno natural: la red.

/Innovación. La emergencia de un nuevo agente.

La sociedad está cambiando más de prisa que algunas entidades y cada vez resulta más clara la necesidad de establecer qué queremos ser y desde dónde queremos trabajar. Las organizaciones se encuentran obligadas a innovar en sus formas de trabajo. Si no hay capacidad de innovar, de reaccionar planificadamente a los cambios internos y externos, afirma el sociólogo alemán Niklas Luhmann, la organización perderá las oportunidades que se le ofrezcan y se encontrará sometida a un cambio inevitable y sin rumbo conocido.

Pero ¿qué es la innovación? Manuel Castells la define como la capacidad para recombinar los factores de producción de una manera más eficiente, o para producir un mayor valor añadido en el proceso o en el producto. Todo vinculado, de una u otra manera, con la productividad. Aunque la mayoría de las personas relacionan indistintamente los términos creatividad e innovación, es en este vínculo que radica su diferencia esencial: en el discurso de la innovación la creatividad en sí misma no sirve de nada si no se materializa en algo productivo que se pueda comercializar. Por tanto, de entrada, ambos conceptos tienen un origen muy distinto; mientras que la creatividad surge del mundo del arte, la innovación surge del contexto económico.

Si bien el ejercicio de acción de los agentes que conforman esta comunidad de camaleones busca en todo momento la autosuficiencia, sus objetivos y proyectos se alejan considerablemente de la persecución única de los beneficios y entonces de la búsqueda de cierta innovación casi en términos de peculiaridad o diferenciación de marca. Sus ideas, sus propuestas y las temáticas que intentan abordar si que buscan en todo momento posicionarse sino como únicas, al menos como innovadoras. Pero su investigación y ejercicio a favor de la consecución de esos objetivos de vanguardia rebasa en todo momento el mero fin monetario y refuerza conceptos ya apuntados antes: valor, sostenibilidad y capital simbólico, emprendeduría cultural, trabajo en red, persecución de objetivos comunes, etc.

La sociedad del conocimiento y el cambio en el flujo mediático que Internet ha supuesto en términos de acceso a los medios de producción, ha supuesto un cambio de paradigma laboral y económico. Potenciar la innovación es tan sólo un síntoma de estas transformaciones que ocurren dentro de un marco político y económico más grande. Según Castells y su visión de la sociedad red, este paradigma rebasa el conocimiento y se asienta en el ceno de los términos red y comunicación. Dentro de esta nueva situación, Drucker ve emerger una figura nueva, el gestor de conocimiento. Un elemento vinculado con la reflexión, la acción oportuna, el manejo de la tecnología y los códigos comunes al nuevo flujo mediático, y una particular habilidad creativa que en esa conjunción de habilidades puede favorecer la innovación.

Nuestros camaleones son, de alguna u otra manera estos gestores, estos mediadores, de conocimiento. Habilitados para ejercer en muchos contextos y direcciones su papel de agentes culturales, alejados de la especialización y vinculados a la creatividad, planteando soluciones que no siempre se autoconciben como puentes al futuro, sino que van recuperando elementos tradicionales para reinventarlos y adaptarse a todos los contextos.

Supongo que tengo un enfoque ligeramente conservador acerca de la innovación, porque desde mi punto de vista, lo que normalmente se considera innovación, resulta ser algo nuevo en el marco de una tradición existente. Es algo que no rompe con todo lo anterior, porque si lo haces te quedas sin contexto. A veces se tiene una idea romántica de la innovación como de algo que en cierta manera resulta revelador y completamente nuevo. Creo que en general no es así, se basa en la tradición. Sin una tradición creativa no hay innovación.” (Philip Ball)

/Laboratorio. La emergencia del contribuidor.

Nos encontramos en un momento de transición: vivimos en una transformación del flujo mediático; de la transmisión y producción de información. La palabra que define esa transformación es empoderamiento. Como nunca antes en la historia tenemos ante nosotros la posibilidad de interrumpir el control de los medios (centralizado hasta hace muy poco en un número limitado de empresas ofreciéndonos las versiones y lecturas de nuestra realidad) y contar nuestras propias historias de una forma poderosamente nueva. Hasta ningún otro momento en la historia el ciudadano común había sido capaz de participar del flujo mediático y con ello, tener en sus manos la posibilidad de transformar su papel de espectador y convertirse en un colaborador (Henrry Jenkis).

Este cambio sustancial ha propiciado la emergencia de un nuevo actor social y cultural: el contribuidor. Un usuario común que no se conforma con lo que un medio de comunicación, un artista, un agente o una entidad cultural le ofrece como un contenido terminado, sino que lo adquiere, lo manipula, realiza una lectura poderosamente activa, lo modifica y lo interviene. Forma ya parte no solo de la recepción sino de la emisión de esos mensajes. Esta aparición ha demandado un cambio sustancial en al manera de programar, diseñar y ofrecer contenidos culturales. No sólo el espacio de trabajo sino el de exhibición al público, del agente cultural contemporáneo se ha transformado en un laboratorio.

El lab, el media-lab, el taller, el espacio multidisciplinario, el centro de cultura, el archivo, el espacio de aprendizaje, todos estos estamentos se han impuesto al equipamiento e incluso a la idea tradicional de museo. El laboratorio es el entorno natural del gestor de conocimiento, de nuestro camaleón por excelencia. Son estos agentes los que tienen ahora la responsabilidad de llenar los espacios que la transformación de ese flujo mediático está dejando libres. Una oportunidad y un reto máximos. El espacio de interacción contemporáneo de la cultura es así mismo el laboratorio. Los camaleones aquí presentados no sólo camuflan su propia piel y su contexto sino sus propios espacios de trabajo. Lugares volátiles aveces, que pueden tomar la forma del estudio, de la agencia, de la oficina, pero también del no lugar, del dispositivo portátil, del centro de formación, del aula tecnológica o hasta del festival.

Supongamos que es posible describir cosas que, al mismo tiempo, hacen artistas y agentes culturales en el campo de las letras, las artes plásticas, el cine, la música y otras disciplinas. Supongamos que el vocabulario construido permite decir de qué manera algunas de las cosas que estos artistas hacen no podrían haber sido hechas en ningún otro momento. Supongamos entonces que es posible identificar las particularidades de las artes y la cultura del presente. Supongamos, en fin, que a pesar de la incesante variedad de prácticas que pueblan el variabilísimo presente, pueden proponerse generalizaciones que permitan agudizar nuestras observaciones y refinar nuestras ideas sobre lo que constituye la singularidad de las artes y la cultura de estos años: esa es la estética del laboratorio.” (Reinaldo Ladagga)

/Procomún. La cultura es un palimpsesto infinito.

Se le llama palimpsesto (del griego antiguo que significa grabado nuevamente) a un manuscrito que todavía conserva las huellas de muchas otros escrituras borradas que le precedieron para dar forma al texto que figura finalmente sobre la superficie. En 1978, Roland Barthes utilizaba esta oportuna imagen para referirse a la cultura: la cultura, dijo, es un palimpsesto infinito. Un enorme manuscrito que conserva las huella de todos sus predecesores. Llamémosle canon, llamémosle tradición, llamémosle incluso patrimonio. Siempre creamos y consumimos cultura a partir del inagotable archivo que la cultura es, del infinito bastión de la cultura que nos ha precedido.

Sostener una idea como esta, a pesar de que el referente citado apareció hace más de una treintena, no sería apenas posible en otro tiempo. La emergencia de ese nuevo flujo mediático al que ya hemos referido con antelación, ha producido la revalorización y puesta en vigencia de términos que antaño manejábamos en otros derroteros: bricollage, remix, propiedad, comunidad, red, y por supuesto, procomún. Muchos de los aspectos de la cultura digital actual no se ajustan a los principios económicos neoclásicos. En términos generales, los entornos de la web tienden a funcionar más como una comunidad de afinidades en las que la lógica de intercambio de bienes y servicios no obedece necesariamente a las formas habituales del intercambio comercial. Es aquí donde la idea de un procomún se vuelve vigente y poderosa. La red actúa como un procomún y no como un mercado.

La idea de procomún, sin embargo, no es actual, se trata, tal como menciona Antonio Lafuente, más bien de una forma nueva de expresar una idea que es muy antigua: que existen bienes que nos pertenecen a todos por igual. Que hay una serie de recursos que deben ser gestionados, protegidos y explotados únicamente por el bien común. Aquí cabría la riqueza entera del planeta, desde la diversidad de los bienes naturales hasta los bienes de carácter social. Y entonces, obviamente, en la casilla central tendríamos a la cultura, ese infinito palimpsesto. La cultura como un bien universal que, más allá de propiedades intelectuales, nos pertenece a todos y tenemos la obligación de conservar, proteger y alimentar. Todas estas modalidades del procomún son nuevas formas de colaboración humana que resultan extraordinariamente productivas para el trabajo en cultura.

Se trata de una idea que revaloriza la inteligencia colectiva, donde el grupo es más inteligente que los miembros más inteligentes del grupo (James Surowiecki), y en el que se da prioridad al intercambio de bienes culturales a través de una cultura abierta. Una idea basada en el concepto de open source, el código abierto informático que muchos programadores dejan accesible para ser manipulado, mejorado o adaptado libremente por otros programadores o usuarios con el fin de que el producto mejore. Esa idea es la base de esta nueva cultural, una idea de palimpsesto que si bien se basa en premisas puestas en vigencia por la implosión de los medios digitales, constituye ya, al menos en lo que atañe a nuestros camaleones, una forma de trabajo no únicamente digital.

Los agentes aquí presentados operan en todo momento dentro del territorio del procomún. Ellos mismos son dispositivos totalmente abiertos que van contaminándose los unos a los otros, y van ofreciendo sus prototipos y sus metodologías de forma libre y colectiva. Pero también, van adquiriendo y apropiándose de los mecanismos de otros camaleones que les son afines o iguales. Resitúan así lo que entendemos como producción creativa en un terreno más amplio que el contexto del mercado, alcanzando aspectos de índole política y social, y provocando un debate más amplio y de vocación absolutamente humanista. Un diálogo en donde los hallazgos y aciertos se comparten igual que los errores, y donde los métodos son modelos que están puestos al servicio de un bien colectivo.

El paradigma del procomún es bastante prometedor. Ofrece nuevas formas de explicar fenómenos que la economía convencional y los teóricos de la propiedad no saben explicar. El catedrático Yochai Benkler, uno de los principales teóricos sobre los aspectos legales del procomún, ha señalado que la producción entre iguales muchas veces es sencillamente más productiva e innovadora que la basada en la propiedad. Opina que los incentivos del mercado quizá no puedan competir con la producción entre iguales que se puede hacer en pequeñas unidades modulares, para después integrarla en un todo mayor (ejemplos pueden ser Linux, los proyectos compartidos para corrección de pruebas o los mapas de avistamientos de aves).” (David Bollie)

/Financiación y Estrategia.

El valor económico y el valor cultural no son necesariamente antitéticos; es deseable lograr un equilibrio entre ambos criterios de análisis. El fracaso económico no es sinónimo de calidad cultural, ni el éxito económico coincide con la ausencia de esta calidad […] la introducción de una mirada económica sobre la realidad cultural no pone en crisis el concepto de rentabilidad cultural como criterio fundamental.” (Xavier Fina)

Pero, en este marasmo de intercambios, nuevos valores de retribución, formas de trabajo descentralizadas, metodologías abiertas y escenarios de crisis y recortes ¿dónde queda la sostenibilidad económica de estos proyectos? ¿Quién, qué y cómo los financia? Los modelos en este campo son quizá distintos en la mayoría de los casos, aunque no las necesidades y el escenario en el que todos estos agentes independientes han de luchar por conseguir sus propios fines. El panorama es complejo, muchos de ellos oscilan entre el proyecto que les posiciona y el que les retribuye. Muchos de ellos también, basados en su singularidad, podrían aparecer delante de otros como competidores más que como posibles nodos de una misma red de afinidades. Sin embargo sus vínculos existen, son evidentes las formas de trabajo abierto y coincidente y también, basta ver la trayectoria en el tiempo de muchos de ellos para afirmar que sus proyectos son capaces de mantenerse y continuar su camino.

Si pensamos en este campo (financiación) podríamos utilizarlo incluso para poner en valor algunos de los campos anteriores. El aspecto de la emprendeduría, por ejemplo, nos lleva a destacar modelos de auto empleo o de sostenibilidad basados en una economía social. También el trabajo en red resulta paradigmático en este caso. Por un lado su diferenciación permite unir las fuerzas y crear tandemsmuy interesantes; por otro hace preguntarse si no sería pertinente pensar en reutilizar ideas más antiguas de funcionamiento en red para soluciones no sólo discursivas sino eminentemente prácticas (división de trabajo).

El carácter maleable de estos camaleones, su capacidad de mutación constante, los hace ir de un lugar a otro en busca de recursos. Aquí entonces los sectores público y privado, que constituyen el financiamiento habitual de las iniciativas de este tipo en España, cobran mayor o menor relevancia en sus proyectos según qué casos. Una intención híbrida y puntual se hace necesaria, adecuada a cada situación y contexto, o lo que es lo mismo, la ausencia de polaridades que dé paso a soluciones complejas para problemas igualmente complejos.Rentabilidad, públicos, mercado, eficiencia, precio; valor cultural, empresa culturalmente potente, discurso, ocupación, inversión, empoderamiento. Los polos habitualmente antagónicos entre cultura y economía; sector público y privado, encuentran puntos convergentes en el presente en el que estos camaleones realizan su trabajo. Ante todo, en sus diferentes casos destaca siempre su carácter independiente y entonces la búsqueda dicha convergencia. Donde es necesario insistir en la necesidad de preservar las intervenciones públicas en la inversión en proyectos culturales, pero igualmente favorecer las condiciones para que el sector privado se involucre en ellas.

Es esta búsqueda la que nos lleva a pensar en la estrategia. Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de recursos. Estamos en tiempos de estrategia, más que de planificación estratégica, donde debemos generar esfuerzos para construir una posición única y de valor actuando sobre la marcha, sobre el terreno. Si bien podría afirmarse que el carácter alternativo de la mayoría de estas propuestas las hace proceder de forma poco ortodoxa con relación a un funcionamiento empresarial al uso, analizando el ADN de cada proyecto a lo largo de este libro es interesante observar sus diferentes estrategias, todas relacionadas íntimamente con los seis campos tratados anteriormente. Todas respondiendo a su pertinencia en el presente. Todas con una clara vocación innovadora. ¿Dónde están?, ¿hacia dónde van? y ¿cómo han llegado hasta aquí todos esos proyecto? Su forma de operar, el cómo que descamamos aquí a manera de metodologías propias es precisamente la respuesta a estas preguntas. Hay un amplio abanico de propuestas, pero todas optan por la singularidad de la misma manera que lo hacían aquellos excéntricos personajes de Capote.

Lo que sigue destacando es su manera de enfrentarse a los preceptos más básicos de la gestión tradicional de los proyectos culturales. La financiación es sólo uno de ellos pero en su excepecionalidad está ya su forma de operar también frente a la rentabilidad monetaria, lo que lleva a intuir sus posiciones ambivalentes entre la financiación pública y la privada. Cada uno de ellos hace de su valor una forma de sostenibilidad: Proyectos que más allá del autoempleo basan sus activos principales en la multidisciplinariedad (C.A.S.I.T.A; Todo por la práxis). Agentes que responden a las carencias mediante el trabajo colaborativo y el co-working (Utopic_US; Transductores). Propuestas abocadas directamente a solucionar el aspecto de la financiación para otras posibles iniciativas (Goteo). Proyectos cuyo valor simbólico está en el empoderamiento (Úbiqa; Inteligencias colectivas). Iniciativas volcadas a la cultura de la participación que tienen en el compartir su principal activo (Colaborabora; Think Commons). Proyectos inminentemente críticos que trazan nuevas vías de investigación y reflexión vinculadas con la cultura digital y las nuevas formas de lectura (Zemos98; HIPO-TESIS). Propuestas diferentes que apuestan por el error como método y fuente de valor o que sugieren formas alternativas de interacción activa con los públicos (Yoctobit; INSONORA; Pedagogías invisibles; Conexiones improbables). Agentes con amplia trayectoria que reivindican el valor de lo artesanal, la guerrilla o la vuelta a los orígenes (LaMásBella; CAMPO ADENTRO). Iniciativas cuya apuesta principal es la independencia (Red transibérica); o cuyo funcionamiento se basa en operar desde la periferia (Desde la mina; Debajo del sombrero; INGRÀVID). Cuya economía es la de la resistencia (Bookcamping; Derivart). Que se valen o que rechazan directamente el apoyo de un financiamiento público y se autogestionan (Tabacalera; DentroFuera; Left hand rotation). O los que mediante el trabajo en red unen fuerzas, utilizan la globalidad a su favor y construyen una propuesta contundente (Curator´s network; Lab Latino; OFF Limits).

4. HACIA LA VOCACIÓN TRANSFROMADORA. HACER DE CAPOTE.

¿Cómo trabajar alrededor de la cultura desde las limitaciones? ¿Cómo construir alrededor de la crisis? En tiempos de dificultad, ¿cómo contribuir al desarrollo, al impulso, al perfeccionamiento, a la reflexión y al cambio? Son preguntas que últimamente nos inundan. Muchos de los proyectos actuales desarrollados desde Trànsit Projectes han buscado apropiarse de todos estos matices y es precisamente este filtro el que quiere actuar como criterio absoluto al seleccionar a todos estos camaleones. Proyectos que hacen suya la idea de lo cercano, de lo local vinculado con el mundo; las nociones de proximidad, de colaboración, de red y procomún; la vocación resolutiva y la importancia de los fines y los conceptos antes que los medios. Esa es la estrategia para afrontar el presente y mantener un camino sólido hacia la emergencia de otros tantos camaleones futuros.

Habría que insistir, mientras se intentan responder las interrogantes anteriores, en que no ha sido la crisis la que ha hecho que estos agentes, estas iniciativas, estos proyectos y estas metodologías surjan, todos ellos ya estaban haciendo su trabajo, ya estaban desde hace tiempo planteando un nuevo modelo, una nueva manera de hacer las cosas. Es por ello que mostrarlos no hace atrevernos a afirmar que, precisamente, el cambio en las organizaciones se darán través de las interacciones que estos agentes tengan con ellas, fungiendo como auténticos catalizadores. Y entonces, a través de ese flujo, surgirán muchos otros camaleones orientados a promover la acción conjunta sin la distinción de los límites habituales entre disciplinas, espacios de acción o perfiles profesionales. Originando una puesta en valor de las habilidades del grupo y una capacitación para potenciarlas; en este caso por la eficaz acción de una cultura que actúa como un disparador. En dondelos agentes se camuflan en el entorno, actúan, provocan, promueven, incitan y están allí para permitir que las cosas sucedan.

Se dice que el personaje más excéntrico y desconcertante creado por Capote fue el mismo Capote. Un perfil que reunía en una sola persona todos los matices de sus personajes (un camaleón auténtico). Es decir, Capote era su punto de vista, su particular visión de las historias que lo hacía poner atención sobre un determinado tipo de personalidades, que se convertían en los protagonistas de sus textos. O incluso, una capacidad especial para hacer que esas historias sucedieran sólo por que posaba su mirada sobre ellas. Su éxito literario vino acompañado de un éxito social que le permitió codearse con buena parte de la aristocracia neoyorquina de la época, otro banco inagotable de figuras únicas. Fue en ese escenario donde Capote construyó a Capote. Quizá nuestra invitación, además de la que ya nos apropiamos antes refiriendo al los cuentos del original de 1980 (década en la que por cierto se funda Trànsit Projectes), sea a hacer de Capotes en el muy exclusivo y no por eso superficial, escenario social de las propuestas culturales que hoy inundan nuestro entorno. La invitación es entonces no a ser unos excéntricos Capotes codeándonos junto los famosos, pero sí al igual que el autor neorleano unos perspicaces buscadores de lo singular, unos atentos buscadores de historias. La invitación es a acercar al lector como un testigo de la realidad y un observador de experiencias. Sólo así, tal y como lo hemos comprobado durante el proceso de edición de este libro, podremos ser capaces de entender que las propuestas de los camaleones aquí reunidos son una ruta para la transformación de nuestros territorios, proyectos, modelos de trabajo e ideas sobre el futuro.

Acerca de Mario Hinojos

/ Encargado del área de soportes & contenidos de Tránsit Projectes y editor responsable de este blog. [Storytelling; texto; audiovisual; curaduría de contenido; producción y soportes digitales]

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